Leadership n’égale pas toujours délégation

Les recettes du leadership pullulent sur le Web et dans les magazines. Malgré les nombreuses avenues proposées, plusieurs patrons voient la délégation comme le symbole ultime de leur leadership en entreprise. Découvrez comment moduler votre leadership et tirer le meilleur de vos employés.

Chaque individu est unique. Sa personnalité, ses forces et faiblesses, ses connaissances et ses compétences diffèrent de celles de son collègue immédiat. Voilà pourquoi le travail d’équipe importe tant. Il remet en question la vision personnelle de chaque coéquipier et pousse l’équipe à innover en utilisant les forces de chacun. Il permet d’envisager la situation sous un angle nouveau.

Alors, c’est vrai: déléguer, collaborer et faire confiance à ses collègues demeure une attitude à privilégier dans la culture organisationnelle d’une entreprise. Mais cela signifie aussi qu’une seule approche de gestion ne peut pas s’appliquer à l’ensemble de vos employés. Même si leur système D semble aiguisé.

Personnalisez votre approche

Pour devenir un véritable influenceur et amener vos troupes plus loin, vous devez parfois moduler votre style de gestion. On appelle cette approche: le leadership situationnel. Quatre styles de leadership sont proposés dans cette pratique de gestion, selon le niveau de développement du collaborateur (de peu compétent envers la tâche à expert).

Vous comprendrez rapidement que le niveau de compétence des collaborateurs dépend en grande partie du type de travail qu’ils doivent exécuter. Selon la situation et le niveau d’aisance par rapport aux tâches à effectuer, la motivation et l’engagement de l’employé envers celles-ci augmentent ou diminuent.

Leadership situationnel

Les différents collaborateurs

D1. La petite boule d’énergie

L’employé est encore junior par rapport à la tâche attribuée. Il demeure cependant très motivé par le défi et par l’apprentissage que cette nouvelle tâche constitue. Il ne demande qu’à se faire guider par son chef.

D2. Le soupir

L’employé possède les compétences pour effectuer la tâche demandée. Même s’il semble capable de mener son mandat, on palpe son absence totale de motivation et son faible désir d’engagement. Une coach lui redonnera le sourire et l’énergie pour avancer.

D3. L’union fait la force

L’employé possède les compétences pour effectuer le travail, mais demeure incertain de pouvoir y arriver seul. Il est découragé et peu engagé à réaliser la tâche qui lui est confiée. Il a besoin d’une main sur l’épaule pour voir la lumière au bout du tunnel.

D4. La fusée ultra sonique

Il s’agit d’un employé ayant acquis une grande compétence dans l’exécution du type de mandat attribué. Sa motivation à accomplir son travail et son engagement dépassent vos attentes. La gestionnaire peut donc ouvrir la porte et le laisser foncer.

Le style de leadership à adopter selon l’employé

Selon le type de collaborateur ci-haut, vous devrez personnaliser votre approche de gestion: en étant peu ou très directif (le diriger) et peu ou très orienté vers le soutien (le soutenir). Tout cela pour lui permettre de bien faire son travail, mais aussi pour propulser son désir de s’investir et d’y mettre toute son énergie. Avec le temps et l’expérience, son niveau de développement augmentera et l’employé deviendra plus autonome.

S1. La chef des opérations

Structure La petite boule d’énergie et lui apprend comment exécuter la tâche demandée. Elle fournit des directives claires et détaillées sur les tâches à accomplir. Elle crée des listes de tâches pour permettre à l’employé de comprendre chaque étape et de mener à bien son projet. La chef des opérations explique quels sont les objectifs du projet, comment les atteindre et précise les moments clés et les dates de tombées (deadlines). Elle supervise étroitement l’employé tout au long du projet.

S2. La « coach »

Apporte un grand soutien et des directives claires à l’intermédiaire démotivé que constitue Le soupir. La coach explique les objectifs du projet et s’assure de combler les besoins socio-émotifs de l’employé. Elle s’engage, communique, encourage et sollicite l’opinion du collaborateur. Elle demeure cependant la preneuse de décision et indique ce qui doit être fait et comment cela doit être fait.

S3. La main sur l’épaule

Supporte l’employé L’union fait la force. Elle fournit des objectifs, mais suggère peu de directives. Comme leader, elle incite l’employé à développer et à déployer ses habiletés, tout en demeurant présente pour lui. Elle l’écoute, l’encourage et lui témoigne beaucoup de rétroaction positive.

S4. La porte grande ouverte

Intervient le moins possible auprès de La fusée ultra sonique. Comme l’employé est très compétent, elle s’engage peu dans la planification, le contrôle et la clarification des objectifs. Elle le laisse se responsabiliser par rapport au mandat à effectuer. Elle lui accorde toute la latitude et les ressources dont il a besoin pour bien mener son projet. Elle souhaite ainsi consolider la compétence et l’engagement de l’employé.

L’effet domino d’une mauvaise délégation

Mon oreille droite a souvent entendu des individus raconter au sujet d’un gestionnaire: « Il délègue, il est forcément bon. » On associe souvent le leadership à la délégation. Pourtant, déléguer à un employé ne possédant pas l’expertise nécessaire pour accomplir un mandat demeure un pari risqué.

Mon oreille gauche a aussi écouté des commentaires du type: « Ce patron est nul. Tout ce qu’il fait, c’est déléguer son travail à tout le monde. » L’envers de la médaille, c’est aussi le gestionnaire qui souhaite s’écarter du travail quotidien et se concentrer sur ses propres priorités: développement d’affaires, acquisitions, création de nouveaux produits, amélioration de processus techniques et bien d’autres. La valorisation des ressources humaines se retrouve alors au bas de sa liste, faute de temps disponible.

La décision de déléguer est, sans aucun doute, motivée à priori par les meilleures intentions du monde. Pourtant, vous devez bien cerner quel type d’employé vous mandatez pour vous assurer que la délégation constitue le meilleur choix.

La réalité, c’est que vos collaborateurs risquent de se pendre avec leur propre corde si vous ne les accompagnez pas suffisamment dans le développement de leurs compétences. Ils peuvent aussi se distancer de vous, croyant que vous voulez vous débarrasser et que leur réussite vous importe peu. Pire, ils peuvent échouer. Dans ce cas, tout le monde perd au change: vous, vos employés, vos clients.

Votre ressource la plus précieuse

Comme gestionnaire ou patron d’entreprise, vous travaillez fort pour gagner des nouveaux mandats et clients. Raison de plus pour accorder un peu de temps dans le développement de vos ressources les plus précieuses, celles avec qui vos clients échangent au quotidien: vos employés.

Votre agenda ultra rempli ne vous permet peut-être pas d’investir vos heures de travail ailleurs que dans le développement d’affaires. Vous êtes submergée, mais vous saisissez l’importance du développement des compétences de vos employés. N’hésitez pas à engager ou à former un chef d’équipe chevronné qui pourra prendre le temps d’accompagner les ressources à l’interne. Une décision stratégique payante à moyen et à long terme.

Pour conclure, voici un échange entre gestionnaires qui illustre très bien le propos.

CFO asks CEO


Bon succès!
Sabrina C. Professionnelle & Fabuleuse… en devenir!

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1 Comment

  1. Un petit clic en ce dimanche après-midi qui va me faire grandir encore. La vie c’est incroyable. Au moment même où j’en avais de besoin je lis ton article.

    Merci du fond du coeur.

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